Lors d’une activité organisée l’été dernier par la Chambre de commerce et de l’industrie Les Maskoutains sous le thème, « Comment se préparer à faire face à un conflit de travail », le vice-président des ressources humaines du Groupe Lacasse, René Vincelette, est revenu à plusieurs reprises cet épisode douloureux.
« Nous avions cru que ce conflit de travail durerait trois jours. Au maximum sept jours, jusqu’à l’assemblée générale des travailleurs syndiqués, mais jamais huit semaines (de janvier à février 2010). Nous avions sous-estimé la partie adverse », a reconnu avec le recul M. Vincelette.Rappelons que la direction du Groupe Lacasse avait décrété un lock-out en réponse aux moyens de pression entrepris par le syndicat pour faire progresser les négociations en vue du renouvellement du contrat de travail. Le principal point de discorde entre la partie patronale et syndicale touchait la question de la sous-traitance. Pour répondre aux commandes sans la présence des 268 travailleurs, les employés-cadres s’étaient retroussé les manches pour fabriquer du mobilier de bureau.
Coût financier énorme
René Vincelette admet que ce conflit de travail a représenté un coût financier « énorme » pour la société, alors partie prenante de l’entreprise américaine Haworth, dont le carnet de commandes était en dents de scie à Saint-Pie.
« L’entreprise a dû faire affaire avec une agence de sécurité pour protéger les lieux de travail et les employés se trouvant dans le bâtiment. Ce conflit avait aussi grandement affecté notre niveau de production », indique M. Vincelette.Pour certains salariés, traverser les piquets de grève pour rejoindre leur poste de travail représentait une épreuve. « Le niveau de stress était élevé à l’intérieur de l’entreprise. Il fallait considérer la faculté du personnel à composer avec une situation de crise. J’ai vu des employés de bureau craquer durant ce conflit », se souvient le vice-président des ressources humaines à l’emploi du Groupe Lacasse depuis 10 ans.Pour pouvoir encadrer le conflit, la direction disposait des coordonnées et des photos de l’ensemble de son personnel. « Nous devions connaître l’identité des leaders négatifs et prêter une oreille attentive aux rumeurs. Il fallait tenir un langage positif et ne pas alimenter la partie adverse », mentionne René Vincelette.
War room
Pendant le conflit, une « war room » avait été mise en place. Cette cellule de crise était composée de Sébastien Ross, le président précédent (par intérim), de René Vincelette et de Patricia Klein, directrice des communications. « Nous informions régulièrement notre maison mère aux États-Unis de l’évolution de la situation ».
Finalement, après d’intenses négociations, les employés syndiqués approuvaient à la fin février 2010 à presque 90 % une entente de principe convenue entre les parties. « Lors du retour au travail, il demeurait une certaine animosité entre les individus. Il a fallu laisser retomber la poussière et faire un bilan rapide sans tomber dans la vengeance, estime M. Vincelette. Après un conflit de travail, tout le monde perd quelque chose à des degrés différents. Mais je considère que plus tu es perdant, plus le retour au travail est difficile pour tout le monde. »En mai dernier, la multinationale américaine Haworth a vendu son unique entreprise en sol canadien à des intérêts locaux composés du fondateur Guy Lacasse, de son fils Robin et de Sylvain Garneau qui dirige aussi la société. Actuellement, le Groupe Lacasse emploie dans son usine 250 travailleurs répartis sur deux quarts de travail et environ une centaine de personnes dans les bureaux. La convention collective d’une durée de quatre ans viendra à échéance en 2016.
